Team performance & Development
Het feit dat succes van organisaties voor een groot deel afhangt van de prestaties van teams is een open deur. De vraag is echter hoeveel organisaties daadwerkelijk inzicht hebben in drijfveren, kwaliteiten, voorkeuren en competenties van hun medewerkers en zo ja op welke wijze ze prestaties van teams meten, beoordelen, beïnvloeden en verbeteren.
De Amerikaanse psycholoog Bruce Tuckman (1938 – 2016) ontwikkelde in 1965 al een model waarin hij de fases binnen de groepsdynamica beschrijft die elk team doorloopt om tot een goede samenwerking te komen. Het model in de volksmond beter bekend als ‘FSNP’ (Forming-Storming-Norming-Performing) laat de ontwikkelingsstadia zien op weg naar groepsvolwassenheid. De overgang tussen elke fase wordt gekarakteriseerd door een crisis die ervoor zorgt dat men min of meer organisch overgaat naar het volgende stadium waarin de uitdagingen van de vorige fase worden opgelost. Een decennium later voegde hij hier nog een 5e fase aan toe namelijk: ‘adjourning’ waarin teams weer langzaam ontbinden, zich opheffen of mogelijk transformeren naar nieuwe teams.
Interessant is dat rond diezelfde tijd de Nederlandse zakenman Eckart Wintzen (1939 – 2008) een theorie ontwikkelde betreffende de groei en maximale grootte van een organisatie. Hij ontwikkelde een succesvol concept voor het managen van bedrijven vanuit de zgn. celstructuur en ging ervan uit dat grote corporate organisaties met veel managementlagen en een ‘board of directors’ inefficiënt, log, demotiverend en op termijn onbestuurbaar zouden worden. De vaak hiërarchische organisatiestructuur zou volgens Wintzen alle initiatieven en creativiteit binnen teams doodslaan. In z’n boek Eckart's notes schrijft de in 2008 op achtenzestigjarige leeftijd overleden ondernemer over een bedrijfsvoering met échte aandacht voor zowel medewerkers als klanten op basis van zelfsturende teams en een maximale bedrijfsgrootte van ongeveer 50 fte’s. Zo creëerde hij een multinational die vanuit z’n celdelingsconcept bestond uit tientallen kleine en zo zelfstandig mogelijk opererende vestigingen.
De afgelopen 20 jaar hebben we gezien dat steeds meer bedrijven een switch maken van een sterk hiërarchische organisatiestructuur met veel beslissingslagen naar een meer heterarchische structuur op basis van een zgn. verantwoordelijke autonomie waarin men zich meer richt op het product, de markt en de individuele klant waarbij dynamiek, veerkracht en communicatieve vaardigheden belangrijker zijn dan ooit.
Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat werkervaring en competenties maar beperkt invloed hebben op de prestatie van zelfsturende teams. Ook de rol van een manager of bestuurder wordt vaak overschat. Zelfsturende teams scoren overigens beter op creativiteit dan traditionele teams. Afhankelijk van het individu kan zelfsturing leiden tot meer arbeidsvreugde maar daarentegen ook een lagere werktevredenheid en zelfs stress veroorzaken. Bij het invoeren van zelfsturende teams is een intensieve begeleiding (zoals bijvoorbeeld coaching in conflicthantering) dan ook een voorwaarde voor succes. De Amerikaanse organisatie psycholoog Gordon Curphy (*1956) geeft aan dat bovengemiddeld presterende teams zich op 7 vlakken onderscheiden van de grijze en slecht(er) presterende massa:
- Zorg voor overeenstemming over de teamcontext en maak deze expliciet.
- Formuleer heldere doelen (SMART) en leg een duidelijke teammissie vast.
- Zorg voor het juiste talent en vorm complementaire teams.
- Benoem effectieve teamnormen en borg deze in de groep.
- Bepaal zoveel mogelijk gezamenlijk de koers en zorg voor commitment.
- Zorg voor voldoende macht en middelen. (bevoegdheid, budget en ‘backing’)
- Ga effectief om met problemen en conflicten.
Wat kunnen we leren van het bovenstaande?
Ben als organisatie, afdeling of team bewust van de weg die je moet afleggen om tot een productieve, efficiënte en tevreden groep te komen en accepteer de fases waar je doorheen moet. Er zullen zich ongetwijfeld momenten van frustratie aandienen als het ontwikkelingsproces weer eens wordt vertraagd door gebrek aan vertrouwen, angst voor confrontatie, afschuiven van verantwoordelijkheid, gebrek aan betrokkenheid en niet-resultaatgericht werken. Als je hierbij echter steeds bewust bent van de eerder beschreven fases binnen de groepsdynamica waarin iedere crisis weer zorgt voor een oplossing en uiteindelijk bijdraagt aan de verdere ontwikkeling van het bedrijf kun je als organisatie gezond groeien met tevreden teamleden en weinig verloop. Koppel daaraan wat elementen van het 'Wintzen gedachtengoed' en leg dit alles ook nog even langs de meetlat van Curphy en je bent klaar voor de toekomst.
Comments